出典：ザ・ゴール、ザ・ゴール２　

本の要点抜粋

ザ・ゴール １

• ゴール（＝目的）の明確化：企業及び各部門の最終ゴールは「利益を継続的に生み出す」こと。
  ※利益を目的とするか必要条件とするかは企業によって異なりますが、重要であることには間違いありません。
• ゴールを測定する3つの指標：
  • スループット：販売を通じて得られる利益の増分で最も重要。多い方が良い
  • 在庫：２番目に重要。完成だけではなく、仕掛品や原材料、作りかけの部品も含む。少ないほうが良い
  • 業務費用：在庫をスループットに変えるために使うお金。少ないほうが良い
• 問題に関連する２つの現象
  • 従属現象：一つの事象、あるいは一連の事象が起こるためにはその前に別の事象が起こらなければならないという意味。後から起こる事象はその前に起こる事象に依存している。
  • 統計的変動：同じ作業や現象が、その都度完全に同じ結果や時間にならないという、データに存在する自然なばらつきやランダムな揺れ。平均値だけで判断すると危険ということですね。
• ボトルネック：処理能能力が与えられている仕事量と同じか下回るリソースのこと。これが全体のスループットを決定する。見つけ方は、ボトルネックの手前には業務が溜まり、後ろは持て余していることが多い。
• 非ボトルネック：与えられている仕事量よりも処理能能力が高いリソース。非ボトルネックの仕事量の増減は成果に影響を与えない。
• 制約理論（TOC）の5ステップ
  1. 制約（ボトルネック）を特定する
  2. 制約（ボトルネック）を徹底的に活かす（無駄をなくす）
  3. 制約（ボトルネック）に全体を従属させる
  4. 制約（ボトルネック）を強化する（アウトソーシング含む）
  5. 新しい制約（ボトルネック）が現れたら繰り返す

ザ・ゴール ２

• 思考プロセス：ゴール達成に向けて以下３つの質問に答えていくプロセス
  • 「何を変えればよいか（What to change?）」
  • 「何に変えればよいか（What to change to?）」
  • 「どのように変えればよいか（How to cause the change?）」
• 思考プロセスの実行ツール
• 現状問題構造ツリー：問題解決にあたって「何を変えれば最大の結果が得られるか」を明確にするための手法。まず現状の問題点（好ましくない結果＝ＵＤＥ）を列挙し、これらの因果関係を見つけることで、その中から 変えるべき 根本的問題を見つけ出す。思考プロセスを系統的に実行する場合、この現状問題構造ツリーの構築が最初のステップとなる。

• クラウド（雲）：問題の根本的な原因となっている矛盾や対立（コンフリクト）を解消するための手法で「対立解消図」とも呼ばれる。現状問題構造ツリーで根本的な問題を見つけ出した後、この雲を使ってどう解消したらいいのか「何に変えればよいのか」を考える。

• 未来問題構造ツリー：雲（対立解消図）を使って見つけた問題解決策を実行したらどうなるかを検証するための手法。根本的な問題が解決した状態で現状問題構造ツリーがどう変化するのかを示し、新たな問題（ネガティブ・ブランチ）が発生していないかどうかなどを検証する。
• ネガティブ・ブランチ： 雲（対立解消図）を使って見つけた対立解消アイデアを実行した場合に、新たに発生する問題（マイナス面）。未来問題構造ツリーを構築して示され、「マイナスの枝」とも呼ばれる。
• 前提条件ツリー：思考プロセスの「どのように変えればよいか」を考えるための手法で、目標を達成する過程で発生する障害（前提条件）とそれを克服する中間目標を展開する。現状問題構造ツリーや未来問題構造ツリーとは異なり、因果関係だけでなくアイデア実行の時間的順序関係が重要。
• 移行ツリー：思考プロセス最後のステップで、実行計画に相当する。前提条件ツリーで展開した各中間目標を達成するために何をしなければいけないのか、必要な行動を示す。前提条件ツリーと同様、時間的順序関係が重要。

マーケティング活動への応用

まずは思考プロセスの３つの重要な質問（何を、何に、どうやって変える？）ですが、これはマーケティングフレームワークのWho（誰のどんな悩みに対して）-What（何の価値を）-How（どうやって提供するのか）と似ていますよね。目的を達成するための問題（ボトルネックとなる消費者の認識や行動など）を、適切に変化させるというプロセスです。ザ・ゴールの舞台である製造工場もマーケティング現場も、大方針は同じだということですね。

次にボトルネックですが、これはマーケティングのカスタマージャーニーやファネル分析、リレーションシップマーケティングに応用できそうです。どこで消費者が止まっているのかボトルネックを特定し、そこにリソースを集中させる。一方で非ボトルネックの増減影響は限定的だという事実も参考になります。
例えば、これまでざっくり認知者が２倍になれば、購入量も２倍になるイメージでしたが、例えばボトルネックが認知ではなく想起や検討や購入接点（配荷）の場合、ボトルネックの能力以上は購入量が上がらないということですね。一度自社商品でも検証してみたいところです。（ファネルの形状がミスリードさせますねー）

17.マーケティングフレームワーク・カスタマージャーニーを使って課題と対策を見つけよう

今回、生活者はどういう道のりを辿って、「自身の悩み」と「解決策となる商品やサービス」を知り、「興味」を持って「検討」「購入」し、「再購入」や他者への「推奨」に進むのかをまとめました。こんな人にオススメOniku・自社商品やサービスは、いった...

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2023.01.31

47.リレーションシップ・マーケティングとCRMを考えよう！

今後少子高齢化が避けられず、新規顧客開拓だけでは持続的なビジネスが困難な日本市場や、地元顧客にリピートされ続けないと持続できないビジネスにおいて、欠かせない概念であるリレーションシップ・マーケティング（RM）についてまとめます。はじめに、R...

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2024.05.02

最後に思考プロセスの各ツールですが、これは戦略策定時やプロジェクトマネジメントに活用できそうです。
現状問題構造ツリーは、表面上の問題や不満はすべて因果で繋がっている事実は目からウロコでした。上手く使えば効率的にリソースを使えそうですね。
またクラウドは、各部署との利害の不一致によるコンフリクトが生じた場合に有効です。私も現場で使ってみようと思います。揉めたときに突然「雲（対立図）」を書き出すと、なんかカッコいいですね。笑

4.マーケティング戦略の立て方・良い課題はwhy-whyで見つけ出そう

Oniku記事のGAOL・問題と課題の違いが分かる・優先課題の見つけ方が分かる・解決のための資源を探索できるいよいよ課題策定のパートです。問題と課題と資源「問題」：現状と目標とのGAPにおいて、数字などで見えている表層的な現象　例 お店の売...

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2023.01.16

最後に、なかなかに分厚い本でしたが重要なことはさほど多くは無かったです。小説仕立てになっているので興味をもって読み進められる反面、時間がかかりました。笑
そして読むだけではなくて実践することが何より重要なので、早速明日から活用してみようと思います。

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本の要約

まずざっくり本の内容を言うと、我々「ホモ・サピエンス」がどのようにして地球の支配者となった経緯が分かりやすく書いてあります。以下年表で重大な分岐点をまとめています。

歴史年表まとめ

マーティング視点での考察

虚構（フィクション）とブランディング

ホモ・サピエンス（以下 人類）が持つ独自的な優位性は、約7万年前に起こった認知革命以降、「国家」「宗教」「お金」などの虚構（フィクション）を創り出し、信用し、大勢の仲間と協力できる能力です。
確かに「国家」「宗教」「お金」ってそもそも何だろう？と考えると、それは実在しない存在なんですよね。みんなが価値を信じて、信用しているから成り立つ空想です。この虚構のおかげで人類は同じ目的に向かって団結し、不幸が起こった場合でも意味を見出し、死への恐怖を克服しようとするなど、生存競争に非常に有効でした。
これはマーケティングの「ブランド/ブランディング」と全く同じ概念ですね。どうして我々が「ブランド」を好み、重要視するのか、それは人類の生存本能に根ざしているからであり、ブランドが持つ空想のストーリーには、人を動かす大きな力があります。
ちなみに機能的に分かりやすく優れているモノよりも、どこか神話的で謎めいた方が人気なのも昔からだそうです。（ミステリアス！）

人類の進歩と狩猟採集時代の本能（欲求）とのジレンマ

7万年前（狩猟採集社会）の認知革命（進化）から今日まで、異常なスピードで人類は文明やテクノロジーを発展させてしまったため、肝心の心身（遺伝子）の進化が追いついていないそうです。不思議な話ですが、自分たちで自分たちを社会不適合者にしています。
例えば人類の心は、ごく限られた濃いコミュニティ（家族や地域）の中で、いかに上手く立ち回り、仲間外れにされないかを重要視しています。
具体的には井戸端会議で情報を得ながら周囲と自分を比較し、ポジションを確認することで安心感を得ようとします。つまり人類は、生きるために他者比較に熱心で承認欲が強く、孤独にめっぽう弱い。
この生存本能が現代では不具合を起こしています。特にSNSの台頭で世界中の人々と比較してしまい、際限のない欲求・焦り・不安が生まれました。そして「自由」と「プライバシー」の名のもとに家族や地域との繋がりが希薄になり、孤独感に悩まされています。
また身体では、食料を効率よく蓄えたり、高カロリーな食べ物を好み逃さない生存本能が肥満や生活習慣病を引き起こしています。
「人生は自分との戦いだ」という言葉がありますが、自分の狩猟採集本能との戦いなのかもしれません。
でも本能なので抗えないですよね。これがいわゆるマーケティングで言う「生活者インサイト」です。無意識（遺伝子）に刻み込まれている本能欲求です。
以下に狩猟採集本能から受け継がれし人類の本能欲求*をまとめました。現代でもこのどれかに突き刺さるモノやサービスが選ばれているはずです。
*マズローの5段階欲求、マレーの2次的欲求リストを参考に独断と偏見にて編集

■生理的欲求（生命を維持したい、死や痛みを避けたい、繁殖したい）
・生存直結型欲求：空腹、渇き、排泄、痛みの回避、睡眠など
・Sex ：性的欲求 生殖のための本能的な欲求。

■安全の欲求（危険や損失を避けて安心したい、自己防衛、自己保存）
・Harmavoidance ：危険回避 危険や損害を避けて身を守りたい。
・Blame-Avoidance： 非難回避 他人から責められたり否定されたくない。
・Defendance 防衛 ：自分の立場や信念を守りたい。現状維持。
・Order ：秩序 整然とした環境や手順を好む。混乱を避けたい。

■所属と愛の欲求（仲間とつながりたい、孤独を避けたい）
・Affiliation ：親和 仲良くなりたい、人とつながっていたい。
・Understanding ：理解 世界や人を深く理解したい。
・Nurturance ：養育 他人の世話をしたい、愛情を与えたい。
・Succorance ：援助希求 他人に守ってもらいたい、依存したい。
・Deference ：服従 尊敬する人に従いたい、社会的な秩序を守りたい。

■承認の欲求（主にコミュニティや他者から承認）
・Recognition ：他者承認 他人から褒められたり、称賛されたい。
・Exhibition ：自己顕示 自分を目立たせたい、見てほしい。
・Dominance ：支配 他人をリードしたい、影響力を持ちたい。マウンティング。
・Aggression ：攻撃 状況や他者に対して破壊的・変革的にかかわりたい。
・Contrariance ：逆らい あまのじゃく的に、社会の期待に反発したい
・Abasement ：自己卑下 自分を犠牲にしてでも他者に従いたい、媚びへつらい、許されたい

■自己実現の欲求（自己承認、自分らしくありたい、内発的、利他的）
・Autonomy ：自立 自分の意思で自由に動きたい。
・Achievement ：達成 難しい課題に挑戦し、成功したい。
・Cognizance ：探求（知的好奇心） 知りたい、学びたい。
・Construction ：創造 新しいものをつくり出したい。
・Play： 遊戯 創造的で自由な遊びを楽しみたい。
・Understanding ：理解 世界や人を深く理解したい。※所属と愛の欲求と重複
・Nurturance ：養育 他人の世話をしたい、愛情を与えたい。※所属と愛の欲求と重複

マーケティング 闇の力と防御方法

全人類が願う「幸福」もまた虚構です。
幸福とは自己の期待と現状の認識差分であり、オキシトシンやセロトニン、ドーパミンなどの幸福・快感ホルモンの分泌具合で感じる身体の状態です。
そして嬉しくも悲しかな、幸福感も不幸感も長続きしないようにプログラムされており、また慣れによって同じ刺激では同じ幸福・不幸感は得られないようにできているそうです。これも7万年前の死と隣り合わせの社会では有り難い機能ですが、安全な現代で生活するにはマイナス面も多いです。
そしてマーケティングを嫌味な言い方で表現すると、先述した本能欲求を煽り・ニーズとして顕在化・渇望させ、その場限りの解決（快楽）を開発・提案・消費してもらう、そして快楽が落ち着いた頃にまた煽る、その繰り返しで利益を得る活動です。
そう考えるとマーケティングは、資本主義社会の発展において、人類の性質を捉えた非常に効果的な手法ですよね。
一方で当の人類にとっては、本当に資本主義やマーケティングは良いものなのか怪しくなってきましたね。完全に自らの虚構に踊らされてますよ。でも確かに人類はお金（虚構）が絡むと人に危害を加えるし、国・宗教（虚構）のために自己犠牲も厭わない場合があるので、そういう生き物なのでしょうね。
でも私個人としては虚構に踊らされっぱなしも嫌なので、闇の資本主義マーケティング（？）から身を守るにはどうすれば良いか考えてみました！

結論は、不必要な情報を閉ざして幸福のハードルを下げ、足るを知り、少数の本当に大切な人とだけ深く関わりながら暮らす。そして不可避な不幸に対しては、そこに深い意味など考えないようにして、時間経過と恒常化機能に任せるのが良さそうです。
名付けて「幸せな井の中の蛙」作戦！
具体的には以下の生活行動を提案します。
・デジタル情報を制限（SNS断ちやスマホの接触制限）
・不要な他者比較は無視して、自分の価値基準を重視
・現状すでに在るものを、当たり前ではなく有り難く捉える
・家族や大切な友人との時間を優先（脱！謎の知り合いやコミュニティ）
・自らの欲望や感情を客観視する（瞑想やマインドフルネスを通じて）
とは言え、どれも頭では分かっているが実践が難しそうですね。
そうか、だから不幸せだと感じる人が多いのか。。

余談：人生の意味・目的という虚構

「私は何のために生きているのだろう・・」
これらの重たい人生の悩みも、虚構であり遺伝子の機能だったとは。。
生物学及び進化論的には、全ての生物に生きる目的などはなく、長い年月の中で自然淘汰されずに生存・繁殖に成功した結果だそうです。生きる目的などなくても生き残っている生物は沢山います。ややこしい表現ですが、人類が生存競争を勝ち抜いた手段が、目的です。
目的という虚構があったほうが戦略的かつ効果的にリソースを使えますし、多くの他者と協力することができます。なので個人レベルの幸福な人生を送るには、手段としての人生の目的が持ったほうがお得そうですね。

おまけ情報

●そもそもマーケティング活動とは何だっけ？が気になった方はこちら！
●生活者インサイトについてもっと詳しく！はこちら
●ココナラでこんなこともやっています。興味があればぜひ！
マーケティングとは？がざっくり理解できます 実務10年以上で得た実経験を基に、要点をギュギュッとお届け。

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独自のブランド資産の構築とは？

消費者の記憶ネットワークに自社やブランドを根付かせたり、想起を促すために有効な方法が、独自のブランド資産の構築です。
独自のブランド資産は、「ロゴ」「ジングル」「キャラクター」「カラー」「セレブリティ」タグライン」「フォント」など、ブランド名とリンクし、ブランド（独自性）を成立させているものすべての要素を指します。
「ブランディングの科学 独自のブランド資産構築篇」では、そもそもなぜ独自のブランド資産が重要か？どうやって築くのか？どうやって強さや進捗を図るのか？などが詳細に書かれており、ブランドに携わるマーケターの必読書でございます＠

個人的要点まとめ

• 売上未達の解決策として、独自のブランド資産の変更を検討したくなるが、多くの場合は行わなくてもよい変更をしてしまい、ブランドのアイデンティティを損なって売上をさらに落としている。
• ブランドは単独では存在しない。既存の記憶ネットワークと結びついて存在する。初めて聞いたブランド名であっても、既存の別の概念と結びつけて記憶する。もしくは不必要だと判断し忘れられる。記憶には目的があるという考え方は重要。
• ブランド体験やコミュニケーションを通じてリンクが強化され、記憶が強固なものになっていく。逆に何も刺激がなければ時間経過とともに忘れていく。
• 消費者にとっての独自のブランド資産のメリットは、ニーズを満たしたい→ブランドが欲しいと思った際に、発見を容易にする。
• 独自のブランド資産は、ブランド名とブランド資産をどのように配置すれば効果的を考える。（引用画像）

• 記憶されたブランドにアクセスするためには、ネットワークに入るためのきっかけが必要。きっかけにもっとも近くに存在している連想が先に引き出される。
• 記憶を引き出す可能性を押し上げているものは「フレッシュネス（新鮮さ）」とコンシステンシー（一貫した繰り返し）。記憶を引き出す際に、過去の情報と不一致があると、記憶（ブランドとのリンク）に変化が生じるか弱体化するので注意。
• ブランディングには3つの目的がある。
  • ブランドの所有権を商標として残すこと
  • 消費者の記憶ネットワークに望ましいブランド連想を定着させること。ブランドがネットワークの中で意味を成すためには、適切な記憶領域の中に根付く必要がある。
  • 個々の異なるマーケティング活動をつなぐこと
• ブランディングに効果がない広告例
  • 製品カテゴリーの広告になっている（カテゴリー＝自ブランドと認識されているオンリーワンブランドの場合は除く）
  • クリエイティブアイデアの広告になっている（面白かったけど何のCMか分からない）
  • 場所や媒体の広告になっている（電車が可愛いだけラッピング広告など）
  • シチュエーション想起の広告になっている
• メンタルアベイラビリティ（想起されやすさ）は、ブランド選択における重要な第一ステップである。想起されなければ検討されることも選ばれることもない。（調査で未購買客に「なぜ買わなかったのか？」を聞く意味がない理由はここにある。単に想起しなかったから。）
• メンタルアベイラビリティを強化するためには、購買のきっかけとなる潜在記憶（カテゴリーエントリーポイント※以後CEP）と、広告メッセージがリンクしていなければならない。例 朝（CEP）専用のコーヒー「モーニングショット」など
• ブランドのCEPが多いほど、ブランド記憶の引き出しが増え、選ばれる確率が増えていく。市場シェアの大きいブランドほどCEPとのリンク数が多い
• 企業のブランド色を強めたり、早期でブランドの存在を理解させると、広告の好感度が下がるという説があるが、調査の結果相関性は低い。正しいブランディングの結果、広告の好感度が低下するわけではない。（個人的には押し売り感や過度な誇張表現が好感度に悪影響している気がします）
• 広告認知を高める（雑多な環境で視聴者の注意を引き付ける）には、「タグライン」→「映像資産」→「ブランド名」の順番で効果が見られたが、広告によるブランド認知のスコアは「ブランド名」→「映像資産」→「タグライン」となった。広告されているブランドが明確に認識されないと売上やブランディングに貢献することはない。「ブランド名」と「各ブランド資産」とのリンクの新鮮さや強さを理解し、クリエイティブに落とし込むことが重要である。

• 人が漠然と周囲に目をやっているような環境においては、カラー資産が有効

• カラー資産には単色、色と色の組み合わせ、色とデザインの組み合わせがある。カラー資産が重要な理由は、色は感情を刺激し、特に意識していない場合では色だけが認識されるため。
  • 自ブランドで使用できる色は、カテゴリー・サブカテゴリー・競合ブランドの色を除外して残った色を採用すべき
  • 色とデザインを組み合わせることで、単色よりも独自性が高まる
• 形状資産（ロゴ・シンボル・パッケージなど）
• ストーリー資産：広告クリエイティブの中に取り込んで、ストーリーの軸を作れるような資産。スタイル（レッドブルの漫画）や、モーメント（オレオの食べ方提案）、コンポーネント（ソフトバンクの白い犬）など
• ブランドの顔資産（セレブリティ・スポークパーソン・キャラクター）
  • 人の脳には人の顔の認識に特化した領域があり、注意を引くのに有効な資産。特に親しみのある顔は、雑多の中でもスピーディーに反応する。
  • セレブリティの起用は、広告認知を高めるには有効だが、ブランド認知の効果は薄い（メンタルコンペティション）場合がある。背景にセレブリティの他のイメージと競合したり、広告で本来伝えたい内容と競合するため。
  • セレブリティを活用する場合は、カテゴリー顧客と親和性がある人で、新鮮さや目立ちがそれほど高くない人が賢明である。

• 言葉を使った資産（タグライン、スローガン、キャッチコピー）
  • 知名度と独自性を強化する3つの要因
    • 音声面の強化（タグラインの音声化など）：シンプルで語呂の良い、発音しやすいタグライン
    • ブランド名の使用
    • 希少な言葉の使用
• 音声資産（ポピュラーソング、ジングル、BGM、ボーカルなど）
  • ジングルは他の資産よりもおおむね良いが、基本的には音声を基本にして資産を構築するのは困難であることが分かる。（独自性は高いが知名度が上がりにくい）

• ブランド資産を計る2つの指標
  • 知名度：カテゴリー消費者のうち、各ブランド資産とブランド名をリンクできた割合　
    確認方法：ブランド資産をきっかけにして、ブランド名を純粋想起できるかどうか？　例 「just do it 」や「スウィッシュマーク」（ブランド資産）＝ナイキ（ブランド名）
    ※画像引用

• 独自性（所有性）：カテゴリー消費者のうち、ブランド資産と自ブ
  ランドのみをリンク（独自性の獲得）できた割合
  確認方法：ブランド資産をきっかけにして、競合を含めたブランド名の純粋想起における自ブランドの割合　例 50％が良し悪しの目安

• 独自性に繋がりやすいブランド資産は「キャラクター」「ロゴ」「フォント」
• メンタルコンペティションのタイプ

• 競合ブランドとの比較は良いが、目標はあくまで100％の知名度と独自性を狙うべきで、それは小規模ブランドであっても可能である
• 確認タイミング
  • 独自のブランド資産に変更を加えるとき：生産構築活動の成果を評価するときと、アイデンティティに大規模な変更提案がある場合。
  • ブランドが変化するとき：リブランディング、ブランドポートフォリオの拡大、カテゴリー拡張、ブランドの新国進出
  • 会社が変化するとき：ブランド買収や他社との合併など、企業価値に影響を与える変化があった場合。
• 実際に活用されているブランド資産と効果にはGAPが存在。企業が注力するパッケージカラーやデザインは比較的ブランディング効果が低いことが示唆された。

• 各ブランド資産は、何よりもまずブランド名とリンクすることでブランドに利益をもたらす。逆にブランド名とは無関係な意味をもつ強力なブランド資産を持ってしまうと、競合ブランドとメンタルな競争状態（メンタルコンペティション）に入り、課題が増えてしまう。（例 多くのTVCMに出ている著名なセレブリティを活用すると、他の出演CMのブランド想起と競合してしまうなど）
• ブランド名と無関係な意味合いが強い資産を使う場合は、その意味が発信するメッセージに促している場合のみが有効。また競合も使用しやすいことが多く、同じような資産開発・使用してしまい、メンタルコンペティションが起こることもある。
• 長期的な視点では、意味を限定しない資産をもつことがリスクが少なく、有効である。
• 独自ブランド資産の管理システムの作成
  • 第一段階 ベンチマーキング：現状の資産を棚卸し、どの資産を投資するか、また新たに開発を進めるべきかを判断する。
  • 第二段階 優先順位の選定：リソースは有限なため、優先順位を決めて取り組む。また一貫性に欠ける資産を取り除く。投資の可能性のあるブランド資産を複数所有するよりも、知名度も独自性も１００％の１つのブランド資産を所有するほうがよい。
  • 第三段階 エグゼキューション：優先度の高い資産を活用できる機会を特定する。その際、ブランド名をおろそかにしてはいけない。
    役立つチェックリスト
    ・プレゼンス：現在どのブランド資産を使用しているか？
    ・プロミネンス：ブランド資産は際立っているか？
    ・共同提示：ブランド資産とブランド名の距離は近いか？
• 第四段階：フィードバックとモニタリング
  • 新しい資産構築活動の評価は最低でも6ヶ月は必要。競合ブランドのモニタリングも併せて行う。
• 第五段階：ブランドを守りながら進化する
  • 独自のブランド資産を改善するための提案に「NO」と言えるようにする。変化しなければならない時が来たら、革命ではなく進化を考える。
• 強い独自ブランド資産を構築するための4つの戒め
  • 懸命な選択：ブランド資産ならではの貢献があるか。そしてリソースの細分化に注意。
  • 正しい優先順位づけ：一度に多くの資産を築こうとしてはいけない。１つのブランド資産を持つことは、投資の可能性を秘めた資産１つの10倍分の価値があることを忘れてはならない。
  • 質の高いエグゼキューション：価値の高いブランド資産であればすべてのカテゴリー購買客に認知される。これは、エグゼキューションが広範囲であるほど、またプロミネンスがあって、すべてのカテゴリー購買客に届くようにデザインされているほど早く起こる。
  • 変化のための変化を避ける：　独自のブランド資産の構築においては一貫性を維持することが重要。

所感

今作は独自のブランド資産の構築について具体的な示唆に富んでいました。ただ、前作を読んでからのほうが理解が早い気がしますので良ければこちらも！

20.マーケティングおすすめ本・これまでの常識が変わる！「ブランディングの科学」

「マーケティングは、ライトユーザーとノンユーザーにリーチできたときに最も成功する。」『ブランディングの科学　誰も知らないマーケテイングの法則11』バイロン・シャープ著今回は『ブランディングの科学　誰も知らないマーケテイングの法則11』バイロ...

akaruimarketing.com

2023.02.03

32.マーケティングのおすすめ本　ブランディングの科学2　新市場開拓編　

前作の「ブランディングの科学」がとても刺激的で実務の参考になったので2も購読しました。1の復習と、このブランド理論が、新興国や新製品、ハイブランドにも応用できることが書かれています。今回もこれまで正しいと信じていたブランディング論がエビデン...

akaruimarketing.com

2023.03.14

マーケティング界隈において、「ブランディング」という言葉が当たり前のように飛び交っていますが、改めて本質を理解し、何をすべきで、何をしないべきなのかを理解することは大切ですね。
※そもそも「ブランド」についてまとめた記事はこちら

例えば毎年お約束事のように変化する商品パッケージは、意味がないどころかブランド資産を傷つけている可能性があります。変化（手段）が目的化しており、仕事をした気になっているマーケターにはならないようにしたいですね。（昔の私）
・・でも事情は分かるんですよね。例えば食品の場合、コンビニエンスストアはパッケージ変更に伴うJANコード変更によって再配荷施策が打ちやすくなったり、新CMに話題のセレブリティが登場すれば、それだけで採用してくれるスーパーも多いです。（スーパーからすると客から問い合わせが来るため） ただ、そんな要求や誘惑には負けないよう理論武装したいところです。（頑張れ私）

あと思ったことは、本来ブランディングは中長期的に芽が出る「投資」であり、単年で刈り取る「販促」ではないはずです。でもブランド担当者は単月単年実績を求められることが多く、種まきに手が回らずに、目先の刈り取りばかりに精を出しているケースも多そうです（今の私）。
特にTVCMはもっと役割を明確にして制作すべきですね。ニーズの顕在層に今すぐに買ってほしい場合は、使用シーン＆インサイトに対して便益＆独自性を訴求する。
ニーズの潜在層の記憶ネットワークに残したい場合（顕在時に第一想起を狙う場合）は、本書に記載がある通り、既存記憶ネットワークのどの場所に、CEP（想起のきっかけとなるオケージョン）とブランド名及びブランド資産をアンカーするかを定め、潜在層でも興味を引くようにエグゼキューションを工夫するのが良さそうです。そして継続的に一貫性をもって実行する。
この辺りは購入サイクルの短い最寄品、サイクルの長い買い回り・専門品とでも、ブランディングのやり方は異なりそうですね。

個人的に気になるブランディング事例「トヨタイムズ」

最近企業のブランディング活動で気になるのが、トヨタさんの「トヨタイムズ」です。直接車の宣伝をする訳ではないので、目的は私達の記憶の中にブランドエクイティを築き、車が欲しくなったらトヨタを想起させたり、例えば日産と迷ったら好意度でトヨタが選ばれるようにすることなのだと察します。
ではトヨタイムズが築きたいブランド連想とはどういうものなのでしょうか。
私は本施策によって以下が「TOYOTA」のブランド連想にリンクされています。
「もの（車）づくりへのこだわり」「SDGｓへの取り組み」「色んなスポーツや事業に協賛しているな」「豊田社長（創業者一族）が元気」「熱そうな企業風土」

ではこれらのブランド連想が、私の車の購買行動に影響を与えたのかどうか？ですが、半年前に車を買い替えた際には全く想起されなかったです。
これは私の車の選定軸が特殊だからなのかもですが、、「全高155センチメートル以下（機械式駐車場のため）」「5人乗り」「デザインが好み」で絞っていきました。最終的にはマツダのCX-30とスバルのインプレッサの戦いになり、「デザインが好み」でCX-30が勝利しました。確かどこかでカローラフィールダーのサイトを見たかもしれませんが、あまり記憶にありません。

では実際のトヨタイムズの目的や目標（KPI）は何なのでしょうか。参考になる記事を見つけました。

トヨタのファン化を調査で測定

　気になるのは効果測定だ。商品CMと異なり、購入意向の変化だけでその効果は測定できない。トヨタイムズが目指すのは共感を生み、トヨタのファンをつくること。そこで四半期ごとにトヨタを応援したい気持ちの変化をアンケート調査で追っている。具体的にはトヨタのサービスや事業を他の人に推奨するか、イベントの参加意向、他の人がトヨタを批判していた場合に擁護するかといった項目について聞く。急激に上昇する数値ではないため、現状は横ばいに近い形だという。
また、Webサイトのアクセス数やYouTubeチャンネルの登録者数も重要な指標だ。現状、トヨタイムズのアクセス数は数十万UU（ユニークユーザー）、YouTubeチャンネルの登録者数は12万超。ただ、「トヨタのステークホルダーの数を鑑みれば、到底満足できる数字ではない」と北澤氏は自己評価する。
もっとも、このプロジェクトはインナーコミュニケーションの意味合いも強い。社員の働くモチベーションの向上や関連企業の理解促進につなげることも大きな狙いだという。「もっとコンテンツに魅力を持たせて、読者を増やしたい」と北澤氏は意欲を見せる。トヨタイムズはメーカー流のオウンドメディアとして定着するか。編集部の腕の見せどころだ。

2020年8月21日 日経クロストレンド掲載 テレビCMがオウンドメディアに　「トヨタイムズ」制作の舞台裏

目的はファンづくり、目標は主に推奨度ですかね。
インナーコミュニケーションの意味合いも強いそうなので、メインターゲットは既存顧客を含めたステークスホルダー。なので未顧客（トライアルや休眠層）を狙った施策ではなく、ブランディングの中でも、リレーションシップ（関係構築）に重きを置いているのだと解釈しました。
2020年では12万人だったYoutube登録者数は、2025年5月時点で約55万人に増えているところを見ると、着実にファンを伸ばしていそうですね。再生回数もバラツキはありますが数十万回再生の動画も多く、企業アカウントにしてはすごいですね。いくつか覗きましたが、もはや豊田章男さんのチャンネルですね。笑

こういう取り組みはお金と時間がかかる割に成果が見えにくいので、ぜひ感触を聞いてみたいなと思う今日このごろでした。

The post 54.消費者に選ばれる必然！マーケター必読「ブランディングの科学 独自のブランド資産構築篇」 first appeared on 明るいマーケティング.

◼️アート（＋エフェクチュエーション）
・世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか？ 著 山口 周
・エフェクチュエーション 著 吉田満梨、中村龍太

◼️サイエンス（＋クラフト）
•ブランディングの科学/ブランディングの科学　新市場開拓篇　著 バイロン・シャープ, ジェニー・ロマニウク, 前平　謙二, 加藤　巧
・確率思考の戦略論　ＵＳＪでも実証された数学マーケティングの力 著 森岡 毅, 今西 聖貴
・戦略ごっこ―マーケティング以前の問題 著 芹澤 連

アート（＋エフェクチュエーション）側の言い分

まずアート（直感・感性）側の言い分ですが、サイエンス（分析・論理・理性）に寄りすぎると以下の問題が起こるようです。

・正解のコモディティ化
サイエンスは事象を説明でき、再現性があるということなので、言わば誰でも模倣することが可能となる。消費者からすればどれも同じになり、マーケティングが目指す差別化が消失してしまう。

・方法論としての限界
VUCAの時代おいて、合理的かつ論理的な判断に固執すると、情報が足らず、また素早い変化を追いきれず、意思決定が膠着する。「分析麻痺」状態。

・世界中の市場が「自己実現欲求消費」になりつつある
論理的で分かりやすい機能価値での差別化が困難（もしくは過剰品質）になり、感性や価値観といった自己実現価値を重視する消費者が増えている。

・エフェクチュエーション（手段→目的）
不可実性が高い場合は、予測（コーゼーション：目的→手段）では対処が困難なため、以下のコントロール（５つの原則）によって対処することが効果的。
　
・エフェクチュエーションの5つの原則
　-すでに持っている手持ちの手段から何ができるかを発想する（手中の鳥）
　-期待リターンの大きさではなく、失敗した場合の損失が許容できるかという基準で実行を判断する（許容可能な損失）
　-コミットする意思を持つ関係者と交渉し、パートナーシップを築いて進化していく（クレイジーキルト）
　-予期せぬ事態（失敗）を偶然の産物として活用する（レモネードの法則）
　-コントロール可能な活動に集中し、予測でなくコントロールによって望ましい成果に帰結させる（飛行機のパイロット）

サイエンス側の言い分

サイエンス側の言い分としては、ビジネスには知っておくべき「市場と消費者に関するファクト（事実）」と「事業成長のエビデンス（根拠）」があり、その前提に反することをしても成果は出ない。（むしろ衰退させている場合もあり）
※マーケティングの各エビデンスについてはこちらを参考くさだい。

45．エビデンスに基づいたマーケティングをしよう！「戦略ごっこ マーケティング以前の問題」

Oniku記事のGOAL・エビデンスやファクトに基づき、今のマーケティングにおいて何を止めるべきか理解できる・これまでの当たり前を見直し、これからは正しいことに注力できる・ほんまかな？と、自社データの分析がしたくなる 笑今回は芹澤連さんの著...

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2024.01.07

あとは以下でしょうか。
・個人の直感だけでは周囲に信用（承認）されにくい。※スティーブ・ジョブズの直感なら別ですが
・言語化でき、再現性がないと持続的な成長ができない。（一発屋で終わる）
・一人のアート（天才）に依存すると、居なくなった時に成長が止まってしまう。
・特に予測が可能な範囲においては、成功の確度が高い。

アートとサイエンスの役割分担

ちなみにアートとサイエンスが議論すると、必ずサイエンスが勝つようです。それはサイエンスがとても説明しやすく、理解しやすいからで、アートをサイエンス側が批判することは非常に容易だからです。これがアートが蔑ろにされる理由の一つになっているので要注意なのですが、確かに上司と新人の間でよく繰り広げられてますね。笑
役割分担としては、トップに「アート」を据え、左右の両翼を「サイエンス」と「クラフト」で固めて、パワーバランスを均衡させると上手くいくと参考書籍には書いてありました。具体的には、
「アート」は、組織の創造性を後押しし、社会の展望を直感し、ステークホルダーをワクワクさせるようなビジョンを生み出します。
「サイエンス」は、体系的な分析や評価を通じて、「アート」が生み出した予想やビジョンに、現実的な裏付けを与えます。
「クラフト」は、地に足のついた経験や知識を元に、「アート」が生み出したビジョンを現実化するための実行力を生み出していきます。

また、「帰納」と「演繹」で考えてみれば、個別の現象から抽象概念へと昇華させる「帰納」は「アート」に、抽象概念を積み重ねて個別の状況へと適用する「演繹」は「サイエンス」が担うことになり、両者を繋ぎながら、現実的な検証をするのが「クラフト（過去の知見）」ということになります。

そう言えば 稲盛和夫さんの書籍「生き方」にも、「楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行する」という言葉がありました。

「楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行する」
新しいことを進め、成功させるには、まずは楽観的に構想を描けることが必要。自分で壁を作っては、夢のようなことはやる気になれず、新しいものは決して生まれない。
しかし、夢のようなことばかり考えていては、現実化はしないので、計画の段階では、悲観的に構想を見つめ直し、考え尽くすことで、悲観的な要素に対する対策を準備しておく。
しかし、実行の段階では再び楽観的に行動に移さなければ、成功に向けた果敢な行動が取れない。

ちょっと似てますよね。楽観的視点はアートで、悲観的視点はサイエンスに近いと思いました。マーケティングやビジネスの成功の秘訣なのかもしれませんね。

個人的は「アート」の創出が難しいですね。。普段から芸術や哲学にあまり触れていないこともあり、あまりピンと来ていないです。両方大事なのは間違いないですが、人間どちらかに偏っていることが多いので、チームで両立するのが良さそうです。
※アート（アイデア創出）の方法であれば以前まとめた記事があるので、もし興味があればこちら

25.神アイデア降臨プロセス

今回はアイデアのつくり方についてまとめます。アイデアの本質とは何か、アイデアのつくり方、アイデア発散方法について、おすすめの参考書を基に私の意見を交えてご紹介したいと思います。この記事のゴールOniku・アイデアの本質について理解できる・実...

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2023.02.10

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マーケティング関連

• 影響力の武器[第三版]: なぜ、人は動かされるのか ロバート・B・チャルディーニ (著), 社会行動研究会 (翻訳)
  • これは分厚いですが本当にオススメ。生きる上で役立つ法則ばかりです。
• ブランディングの科学　誰も知らないマーケテイングの法則11著者バイロン・シャープ, 前平　謙二, 加藤　巧
  • マーケターは必読です。モヤモヤしていた人の購買行動に法則性があるなんて！
• ブランディングの科学　新市場開拓篇　－エビデンスに基づいたブランド成長の新法則－著者バイロン・シャープ, ジェニー・ロマニウク, 前平　謙二, 加藤　巧
• ブランディングの科学　独自のブランド資産構築篇著者ジェニー・ロマニウク, 前平　謙二, 加藤　巧
• ジョブ理論　イノベーションを予測可能にする消費のメカニズム著者クレイトン・Ｍ・クリステンセン, 依田光江, タディ・ホール, カレン・ディロン, デイビッド・S・ダンカン
  • 商品やサービスを購入するってどういうことだろう？という問いにこたえてくれます。
• イノベーションのジレンマ 技術革新が巨大企業を滅ぼすとき クレイトン クリステンセン (著), 伊豆原 弓 (翻訳)
  • 業務に活かすというよりは、なるほどーなるほどーという感じです 笑
• クリステンセン教授に学ぶ「イノベーション」の授業イノウ (編集)
• 確率思考の戦略論　ＵＳＪでも実証された数学マーケティングの力 (角川書店単行本)著者森岡 毅, 今西 聖貴
  • ブランディングの科学と併せてぜひ！
• ＵＳＪを劇的に変えた、たった１つの考え方　成功を引き寄せるマーケティング入門 (角川書店単行本)著者森岡 毅
  • マーケター入門書としては一番オススメです
• その決定に根拠はありますか？　確率思考でビジネスの成果を確実化するエビデンス・ベースド・マーケティング著者小川 貴史, 山本 寛
  • 難しい数式をエクセルで使えるようにしてくれている特典が最高です
• たった一人の分析から事業は成長する 実践 顧客起点マーケティング（MarkeZine BOOKS）著者西口 一希
  • マスマーケティング企業ほどこの考え方は大切ですね
• 欲しいの本質 人を動かす隠れた心理「インサイト」の見つけ方 (宣伝会議) 大松孝弘 (著), 波田浩之 (著)
  • インサイト関連で一番わかりやすいです
• 予想どおりに不合理　　行動経済学が明かす「あなたがそれを選ぶわけ」著者ダン アリエリー, 熊谷 淳子
  • 顧客理解に行動経済学の知識は不可欠です
• 行動経済学が最強の学問である著者相良 奈美香
• プリンセス・マーケティング　「女性」の購買意欲をかき立てる7つの大原則著者谷本 理恵子
  • 女性をターゲットにしているマーケターは必読
• SNSマーケティング7つの鉄則 (日本経済新聞出版)著者飯髙悠太, 室谷良平, 鈴木脩平
  • SNSとブランドマーケティングを統合したような名作
• 戦略ごっこ―マーケティング以前の問題著者芹澤 連
  • エビデンスマーケティング関連の書籍で一番情報量が多くて助かる
• マーケティングの新しい基本　顧客とつながる時代の4P×エンゲージメント著者奥谷 孝司, 岩井 琢磨
  • オンラインのマーケティングの役割や方法について理解が深まる
• The Art of Marketing マーケティングの技法　著者音部大輔
  • パーセプションフローがとても実用的！
• 100円のコーラを1000円で売る方法 永井孝尚 (著)
  • マーケティングってこういうことだよね！
• ストーリーとしての競争戦略 楠木 建 (著)
  • 私も一見非合理なキラーパスを作れるようなマーケターになりたい
• 図解 実戦マーケティング戦略 佐藤 義典 (著)
• 「思わず買ってしまう」心のスイッチを見つけるための インサイト実践トレーニング 桶谷 功 (著)
• 確率思考の戦略論　どうすれば売上は増えるのか著者森岡 毅, 今西 聖貴
• ビジネスの結果が変わるN1分析　実在する１人の顧客の徹底理解から新しい価値を創造する著者西口一希
• 世界最先端のマーケティング著者奥谷孝司, 岩井琢磨
• 新版　アフォーダンス (岩波科学ライブラリー)著者佐々木 正人
• アフターコロナのマーケティング戦略 最重要ポイント40著者足立 光, 西口 一希
• 実践経営技術としてのマーケティングを問うシリーズ 消費者の意見を聞いてはいけない。　著者　稲垣 佳伸
• ブランド論著者デービッド・アーカー, 阿久津 聡
• なぜ「つい買ってしまう」のか？～「人を動かす隠れた心理」の見つけ方～ (光文社新書)著者松本 健太郎
• 人は悪魔に熱狂する　悪と欲望の行動経済学著者松本 健太郎
• ほんとうの欲求は、ほとんど無自覚著者大松孝弘, 波田浩之
• 沈黙のWebマーケティング −Webマーケッター ボーンの逆襲− ディレクターズ・エディション著者松尾 茂起, 上野 高史
• マクドナルド、P&G、ヘンケルで学んだ 圧倒的な成果を生み出す 「劇薬」の仕事術著者足立 光
• マーケティングプロフェッショナルの視点 著者音部 大輔
• 良い戦略、悪い戦略 (日本経済新聞出版)著者リチャード・Ｐ・ルメルト, 村井章子
• コトラーのマーケティング5.0　デジタル・テクノロジー時代の革新戦略著者フィリップ・コトラー, ヘルマワン・カルタジャヤ, イワン・セティアワン, 恩藏　直人, 藤井　清美
• マーケティングの扉　経験を知識に変える一問一答著者音部 大輔
• スマート・プライシング 利益を生み出す新価格戦略 ジャグモハン・ラジュー (著), Ｚ・ジョン・チャン (著), 藤井清美 (翻訳)
• カテゴリー・イノベーション: ブランド・レレバンスで戦わずして勝つ　デービッド A.アーカー (著), 電通ブランド クリエーション センター (翻訳)
• シュガーマンのマーケティング30の法則 お客がモノを買ってしまう心理的トリガーとは ジョセフ・シュガーマン (著), 佐藤 昌弘 (著), 石原 薫 (翻訳)
• なぜ、あの会社は儲かるのか? ビジネスモデル編 山田 英夫 (著)
• マーケティング22の法則: 売れるもマーケ 当たるもマーケ アル ライズ (著), ジャック トラウト (著), 新井 喜美夫 (翻訳)
• 魅きよせるブランドをつくる７つの条件　-一瞬で魅了する方法- サリー・ホッグスヘッド (著)
• 選ばれる理由:どうしても売上と利益が増えてしまう心理マーケティング 武井則夫 (著)
• コトラーのマーケティング4.0 スマートフォン時代の究極法則 フィリップ・コトラー (著)
• コトラーのマーケティング・コンセプト フィリップ・コトラー (著), 恩藏 直人 (著), 大川 修二 (翻訳)
• 「買う」と決める瞬間 ハーブ・ソレンセン (著), テイラーネルソンソフレス・インフォプラン監訳 (著), 大里　真理子 (監修)
• ステーキを売るなシズルを売れ –ホイラーの公式 エルマー・ホイラー (著)
• ヒット商品開発 第2版: MIPパワーの秘密 梅澤 伸嘉 (著)
• 成功事例に学ぶマーケティング戦略の教科書 酒井 光雄 (著), 武田 雅之 (著)

問題解決関連

• アイデアのつくり方 ジェームス W.ヤング (著), 竹内 均 (解説), 今井 茂雄 (翻訳)
  • 一瞬で読めるのに一生使える！
• なぜ「戦略」で差がつくのか。―戦略思考でマーケティングは強くなる―著者音部大輔
  • 戦略の本質を理解できる。目的を達成するための資源配分。
• 売上の地図　3万人を指導したマーケティングの人気講師が教える「売上」を左右する20のヒント著者池田 紀行
  • 課題探索の視点が広がる
• エフェクチュエーション　優れた起業家が実践する「5つの原則」著者吉田 満梨, 中村 龍太
  • こういう考え方も大事だなーと新鮮。
• 嫌われる勇気 著者岸見 一郎, 古賀 史健
  • 言わずもがな名作。自分以外は全員他人（コントロール対象外）
• ＬＩＦＥ　ＳＨＩＦＴ（ライフ・シフト）―１００年時代の人生戦略 LIFE SHIFT著者リンダ・グラットン, アンドリュー・スコット, 池村 千秋
  • 100歳まで生きることを前提に準備しよう！
• 人を動かす　著者Ｄ・カーネギー, 山口 博
  • 人は動かせる！
• ブレイクスルー ひらめきはロジックから生まれる 木村健太郎 (著), 磯部光毅 (著)
• 人を動かすマーケティングの新戦略 「行動デザイン」の教科書 博報堂行動デザイン研究所 (著), 國田 圭作 (著)
• イシューからはじめよ―知的生産の「シンプルな本質」著者安宅和人
• 君は戦略を立てることができるか 視点と考え方を実感する４時間著者音部大輔
• 学びを結果に変えるアウトプット大全著者樺沢紫苑
• やり抜く人の9つの習慣 コロンビア大学モチベーション心理学著者ハイディ・グラント・ハルバーソン, 林田レジリ浩文
• 幸せになる勇気 著者岸見 一郎, 古賀 史健
• 世界一やさしい「やりたいこと」の見つけ方　人生のモヤモヤから解放される自己理解メソッド 著者八木 仁平
• 置かれた場所で咲きなさい 著者渡辺和子
• 苦しかったときの話をしようか 著者森岡 毅
• 天才を殺す凡人 職場の人間関係に悩む、すべての人へ (日本経済新聞出版)著者北野唯我
• マンガでよくわかる 教える技術2 チームリーダー編著者石田淳
• ＬＩＦＥ　ＳＨＩＦＴ２―１００年時代の行動戦略 LIFE SHIFT著者アンドリュー スコット, リンダ グラットン, 池村 千秋
• デザイン思考が世界を変える イノベーションを導く新しい考え方著者ティム ブラウン, 千葉 敏生
• エッセンシャル思考 最少の時間で成果を最大にする 著者グレッグ・マキューン, 高橋璃子
• FACTFULNESS（ファクトフルネス）10の思い込みを乗り越え、データを基に世界を正しく見る習慣著者ハンス・ロスリング, オーラ・ロスリング, アンナ・ロスリング・ロンランド, 上杉 周作, 関 美和
• 99%の人がしていないたった1%の仕事のコツ 河野 英太郎 (著)
• 頭のいい説明「すぐできる」コツ: 今日、結果が出る! 鶴野 充茂 (著)
• 90秒で好かれる技術 ニコラス・ブースマン (著), 中西 真雄美 (翻訳)
• ウォートン流 人生のすべてにおいてもっとトクをする新しい交渉術 スチュアート・ダイアモンド (著), スチュアート・ダイヤモンド (著), 櫻井 祐子 (翻訳)
• 天才の閃きを科学的に起こす 超、思考法――コロンビア大学ビジネススクール最重要講義 ウィリアム・ダガン (著), 児島 修 (翻訳)
• BCG戦略コンセプト 水越 豊 (著)

マネジメント・コーチング関連

• マネジメント[エッセンシャル版] – 基本と原則 ピーター・F・ドラッカー (著), 上田 惇生 (翻訳)
• もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら (新潮文庫) 岩崎 夏海 (著)
• リーダーの仮面―「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法著者安藤 広大
• 任せるコツ 著者山本 渉
• １分で話せ　世界のトップが絶賛した大事なことだけシンプルに伝える技術著者伊藤 羊一
• 実践するドラッカー【思考編】 佐藤 等[編著] (著, 編集), 上田 惇生 (監修, 読み手)
• 1兆ドルコーチ――シリコンバレーのレジェンド　ビル・キャンベルの成功の教え著者エリック・シュミット, ジョナサン・ローゼンバーグ, アラン・イーグル, 櫻井 祐子
• ＯＲＩＧＩＮＡＬＳ　誰もが「人と違うこと」ができる時代著者アダム・グラント, シェリル・サンドバーグ, 楠木 建
• できる上司は会話が９割―――「困った部下」が戦力に変わる、コーチングのスゴ技著者林 健太郎
• 誰もが人を動かせる!　あなたの人生を変えるリーダーシップ革命 著者森岡毅
• 優れたリーダーはみな小心者である。著者荒川 詔四
• ビジョナリー・カンパニーZERO ゼロから事業を生み出し、偉大で永続的な企業になる著者ジム・コリンズ, ビル・ラジアー, 土方 奈美
• できるリーダーは、「これ」しかやらない メンバーが自ら動き出す「任せ方」のコツ 著者伊庭 正康
• 「何回説明しても伝わらない」はなぜ起こるのか？　認知科学が教えるコミュニケーションの本質と解決策著者今井むつみ
• 稼ぐ会社の「課長心得12カ条」 森田 直行 (著)

その他

• 媚びない人生 ジョン・キム (著)
• 生き方 稲盛和夫 (著)
• 人間は9タイプ　仕事と対人関係がはかどる人間説明 書著者坪田信貴
• 武器になる哲学　人生を生き抜くための哲学・思想のキーコンセプト50著者山口 周
• 45歳の教科書 戦略的「モードチェンジ」のすすめ 藤原 和博 (著)
• マーケティングとは「組織革命」である。著者森岡 毅
• 「言葉にできる」は武器になる。 (日本経済新聞出版)著者梅田悟司
• マーケティングの仕事と年収のリアル著者山口 義宏
• これからの生き方。 自分はこのままでいいのか？ 問い直すときに読む本著者北野 唯我, 百田ちなこ
• 愛と狂瀾のメリークリスマス　なぜ異教徒の祭典が日本化したのか (講談社現代新書)著者堀井憲一郎
• マーケターのように生きろ―「あなたが必要だ」と言われ続ける人の思考と行動著者井上 大輔
• 世界最高の話し方―１０００人以上の社長・企業幹部の話し方を変えた！　「伝説の家庭教師」が教える門外不出の５０のルール 著者岡本 純子
• 佐久間宣行のずるい仕事術―僕はこうして会社で消耗せずにやりたいことをやってきた 著者佐久間 宣行
• いまなら間に合う デジタルの常識 著者岡嶋裕史
• 超訳 ニーチェの言葉 白取 春彦 (翻訳)
• 秋元康の仕事学 ＮＨＫ「仕事学のすすめ」制作班 (編集)

世の中の売れ筋

ちなみに世の中のマーケティング関連本の売れ筋はこんな感じです。（by Chat　GPT）

①USJを劇的に変えた、たった1つの考え方
ユニバーサル・スタジオ・ジャパン（USJ）のV字回復を実現した森岡毅氏が、そのマーケティング戦略を詳しく解説した一冊です。 

②ジョブ理論
顧客が商品やサービスを「雇用」する理由を探求し、イノベーションの本質を解き明かす一冊です。 

③100円のコーラを1000円で売る方法
マーケティングの基本概念を物語形式で学べる入門書で、価値の伝え方や価格設定の重要性を説いています。 

④ドリルを売るには穴を売れ
商品ではなく、その商品が提供する価値に焦点を当てる重要性を説いたマーケティング入門書です。 

⑤コトラーのマーケティング4.0
デジタル時代のマーケティング戦略を解説した、フィリップ・コトラー氏の名著です。 

⑥影響力の武器
人が動かされる心理的原理を解説し、マーケティングやセールスにおける影響力の本質を探求した一冊です。 

⑦シュガーマンのマーケティング30の法則
顧客の心理を動かす30の法則を解説した、ジョセフ・シュガーマン氏の名著です。 

⑧たった一人の分析から事業は成長する
顧客視点のマーケティング手法を具体的に紹介した、西口一希氏の著書です。 

⑨サイゼリヤ おいしいから売れるのではない 売れているのがおいしい料理だ
サイゼリヤ創業者の正垣泰彦氏が、同社の成功の秘訣を語った一冊です。 

⑩ワークマンは 商品を変えずに売り方を変えただけで なぜ2倍売れたのか
ワークマンのマーケティング戦術を解説し、売り方の工夫で成果を上げた事例を紹介しています。

どれも名著ですね〜。本はレベルに応じた様々な知識を簡単に得られるだけではなく、モチベーションも上げてくれるので、本当に素晴らしいです。（しかも低価格で！）
ちなみに難しい本はマンガ版がオススメです。また洋書（翻訳）は日本人にはしっくりこない例えや事例が多いので、誰かが書いてくれた要約を先に読むのも効率的です。
あと読み方はKindle（電子書籍）が便利ですね。本の保管場所が不要になる＋どこでも読めるので最強です。

今度は何を読もうかしら〜

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Oniku

今回は芹澤連さんの著書である「戦略ごっこ マーケティング以前の問題」の要点を所感と共にまとめ、上記Goalが達成できるような記事にしたいと思います。

ちなみに本書は「ブランディングの科学」や「確率思考の戦略論」に出てきたファクトや法則が沢山出てきますので、併せて読むと理解度が深まります。
※上記の本についても記事を書いておりますので、詳しくはリンク先を参照ください。

重要なエビデンス(要点)まとめ

エビデンス：異なる状況下で繰り返し観測される市場や消費者行動の規則性

• 事業の成長は、既存顧客だけではなく、非購買層やカテゴリーライトユーザーへの浸透が重要。つまり浸透率（間口の広さ）である。
  
• 消費財のようなプレファレンスの異質性が低い、エボークドセットブランドが多い「レパートリー市場（消費財等）」と、金融サービス・電気やガスのようなプレファレンスの異質性が高い「サブスクリプション市場」では、ロイヤルティの捉え方が大きく異なる。
  
• ダブルジョパディの法則：マーケティングシェアの低いブランドは、購買客数も非常に少ない。またこれらの購買客は行動的ロイヤルティも態度的ロイヤルティもやや低い。

• 大きなブランドと小さなブランドの主な違いは顧客数であり、ロイヤルティの高さはそこまで変わらない（大きいほうがやや高くなる）
  
• ロイヤルティにはカテゴリーに応じた限度があり、またロイヤルティだけを高めることはできない。
  
• 平均への回帰：ヘビーユーザー化や離反は、他の要因と独立しており、マーケティングでコントロールできる変数ではない。その時期だけのデータで見て、ヘビーユーザーに分類しただけの場合も多い。しかし一時的な離反なのか、本当の離反（想起集団から外れる）なのかは混同しないように注意。
  
• カテゴリーシェアが高いブランドは、浸透率とロイヤルティの両方を、別々にケアした方がより成長する。
  
• 年単位で見るとパレートの法則は上位20％の顧客が貢献する売上は50〜60％程度（80％もない）
  
• ヘビーユーザーの安定性（上位20％ユーザーが翌年も20％でいる割合）は、50％程度。つまり1年で半分は入れ替わる。
  
• カテゴリーヘビーかつブランドロイヤルユーザーは、全体の１％も満たない。
  
• カテゴリーヘビーユーザーのウォレットシェアはかなり低い。理由は多くのブランドを利用してカテゴリーニーズを満たすため。一方カテゴリーライトユーザーは無関心なため、同じブランド、特にシェアの大きいブランドを繰り返し購入する傾向が高くなる。（自然独占の法則）
  
• 競合するブランド間の顧客構成はほとんど同じになる。ゆえにポジショニングによる差別化（顧客の棲み分け）は不可能。
  
• 態度→行動のベクトルだけではなく、行動→態度の考慮も重要。良いブランド体験が良いブランドエクイティを築いていく。
  
• カテゴリーエントリーポイント（CEP）：CEP＝きっかけ（解決したい悩み）→カテゴリー需要→ブランドの順番で選ばれる。過去の購入体験があるブランドほど記憶の結びつきも強くなる。
  
• 未顧客が買わない理由は、CEPにおいてのブランド想起集団に入っていないから。それ以外に特別な理由はない。（インタビューで出てくる話は後付です）
  
• 理由（POF）があって買わない未顧客は10％程度、あるいはそれ以下。
  
• 「今買うべき理由」で購買行動が起こるのは、すでにブランドが想起集団に入っている既存顧客のみ。
  
• ブランドへの態度が売上に及ぼす影響は８％程度。残りの90％近くは過去の購買（行動ロイヤルティ）による。※商材によって異なる
  
• 大きなブランドほど多くの文脈（CEP）で想起され、小さなブランドほど想起される文脈が少ない。カテゴリーを利用する文脈で、ブランドがジョブやゴールに合った特徴や属性（＝価値）と認識されているかが重要。
  
• 購買行動の一つ一つは、独立した確率の基で行われている。

• 消費者の多くはブランド間の差別化に気づいておらず、気づかずともブランドを選んでいる。よって競合するブランド間の顧客層はほとんど同じになる。差別化は必要条件だが十分条件ではない。
  
• 価格弾力性の平均はおよそ−2.62（例 10％値下げすると25％の販売増が見込める）
  
• 同じ顧客でも、文脈やオケージョンによって価格感度は変化する。顧客‐文脈‐ブランド属性‐価格差別で考える。
  
• 価格プロモーションに反応するのは既存顧客やカテゴリーヘビーユーザーで（約8割）、新規獲得にはあまり寄与しない。
  
• 人は想起で購入するため、現在の売上やシェア（＝記憶）を維持するだけでも最低限必要な広告量がある。例えば広告を1年しなければ売上は平均して16％、2年しないと25％減少するという報告がある。
  
• ブランドの独自資産（DBA：Distinctive Brand Aseets）は、ブランド名以外何も想起させない方がいい。他の意味をもたせるのはむしろリスク。ブランドに無関係な意味や連想が間に挟まるほど、ブランド想起される確率が減る（ブランドコンペティション）。
  
• ブランドイメージの向上が購買行動を生み出すのではなく、良い購買経験が良いイメージを構築している。背景に、ブランドイメージはシェアや浸透率に連動して上下する。つまりブランドイメージもダブルジョパディの法則に従う。
  
• ブランドに対するパーセプション構築の要因は、直接的な利用経験、他者からの口コミ、広告などのマーケティングの３つ。
  
• 特定のブランドに固有する特徴や機能に対するパーセプション（記述属性）は、必ずしも顧客数や利用経験と連動しない。
  
  • 評価属性：ブランドと属性を関連づける割合が顧客で高く、未顧客で低い。シェアと連動するため、未顧客の訴求軸にはなりにくい（いわゆるPOP）
    
  • 記述属性：ブランドと属性を関連づける割合が顧客と未顧客で変わらない。よって未顧客への訴求軸になり得る（いわゆるPOD）
• ブランドの記述属性は、顧客のニーズやゴールに対する価値に再解釈して、文脈とともに想起を促すことが重要。
  
• 消費者がブランドをどの属性に結びつけるかは確率的に変化する。連想の一貫性はおよそ50％だと言われている。
  
• ブランドを買うべき理由：既存顧客には有効な面もあるが、未顧客には別の切り口が必要。理由があって買わないという未顧客は10％程度しか存在しない。大半の未顧客は単に想起していないだけ。
  
• どのブランドと顧客を奪い合うかは、ポジショニングではなくシェアで決まる。
  
• 購買重複の法則：市場シェアに応じて競合と顧客基盤を共有する。つまり大きなブランドはより多くの顧客を、小さなブランドはより少ない顧客を共有している。
  
• 強いブランドは、複数のカテゴリーニーズに対するメンタルアベイラビリティを築いているからこそ強い。重要なのはポジショニングではなく、間口の広さである。
  
• メンタルアベイラビリティ
  消費者のブランドにかかわる全ての記憶。ブランドの記憶が多い・新鮮であるほど、購買シーンで消費者がブランドを想起する確率が競合よりも高まり、選ばれる確率が上がる。
  
  要素
  -ブランドロゴやパッケージ、カラーなど
  -なぜ・いつ・どこで・誰と・何と一緒に買う/使うなどのブランドオケージョン（カテゴリー エントリー ポイント）
  
  • カテゴリーエントリーポイント（CEP）
    ブランドと繋がる道の入り口。多いほどブランドが想起される機会が増える。消費者が購買の選択肢を絞り込むときに生じる共通の連想（きっかけ）。より想起頻度の高い一般的なCEPで覚えられる必要がある。
    例 ソフトドリンク→「暑い」「子供が好き」「健康に良い」「ご褒美」「食事に合う」など
    • CEPの平均は6.4個
    • CEPが1つしかない人は1‐2割程度（主にライトユーザー）
• フィジカルアベイラビリティ
  多くの消費者に幅広い購入機会が提供されている状態。具体的には配荷の量と質のこと。
  
  要素
  -プレゼンス：ブランドの存在感（市場のカバー率）
  
  -レレバンス：買い求めやすさ（製品やサービスのポート
  フォリオ、購買バリアの除去）
  -プロミネンス：目立ち（ブランドの独自性）
  
  ↓言い方変えると
  -配荷の量：配荷率、市場カバー率
  
  -配荷の質：陳列位置、フェース数、山積み、上位表示（EC）、目立ち
  
• パーセプションは質より量。つまり手数が多いブランドが勝つ
  
• マーケターが取り組むべきことは、ブランドと結びついたCEPの数を増やすこと、ブランドとCEPの結びつきを強めていくこと。
  
• W’sフレームワーク：CEPの探索と発見を促す６W１Hの思考ツール
  
  • Why：なぜそのカテゴリーを使うのか、どんなゴールのために採用するのか。
    
  • When：カテゴリーを購買＆利用するのは1日の中でいつか。週や月、季節による違い、平日・休日による違いはないか。イベントやアニバーサリーは？
    
  • Where：カテゴリーはどこで利用されるか。リアルやデジタルの違いはあるか。
    
  • While：カテゴリーの使用前後に何をしているのか。どんな行動の最中にニーズが生まれているか。
    
  • With/for Whom ：買うのは誰で、使うのは誰か。利用するとき誰かがいるか。誰かと一緒に利用するか。行動に影響を与える第3者はいるか。
    
  • How feeling：カテゴリーを利用する前はどんな気分か、利用前後で気持ちは変化するか。何が行動を増やすのかあるいは減らすのか。
• 攻めるべきCEPの選び方
  
  • CEPに適した製品やサービスを提供できるか（強みとのマッチ）
    
  • CEPと競合ブランドのリンクの強さはどのくらいか
    
  • CEPの購入頻度や利用金額はどのくらいか（なるべく間口の広い方が望ましい）
• 想起のトリガー２つ：
  
  • 状況的な手がかり：CEPを象徴するよる場面や状況の描写。
    
  • 利用文脈のゴール価値：ブランドをCEPのゴールに合致した価値に翻訳。消費者のゴールと結びつきが強く、より大きな報酬が期待できるほどWTP（willingness to pay）が高まる。
• オルタネイトモデル：行動を規定する文脈要因を４つに分解。
  
  • 状況：行動がおきるきっかけ
    
  • 欲求：行動の裏にあるニーズ
    
  • 抑圧：行動を妨げるバリア
    
  • 報酬：行動に結果として得られる便益

• 独自のブランド資産（DBA）は徹底して同じであるべき。無意味な変更はしない。
  
• 広告は説得ではなくパブリシティ（消費者が自分なりの買う理由を思いつくための導線）である。広告を見ることで消費者それぞれが、「自分なりの買う理由」を思い出す。（広告は説得ではない。）※コカ・コーラ「Coke Is It」、今日ケンタッキーにしない？など
  
• リーチとフリークエンシーはどちらが重要か？
  
  • 成熟市場における購入間隔の短いカテゴリー（消費財など）では、収穫逓減型（１回目が最も効果的で、2回目以降が減少）の反応関数になりやすい。よって同じ人に２回３回と重複接触させるより、最初の１回をあてる人数を増やしたほうが良い
• リーセンシーの考え方「９５：５ルール」：
  四半期単位で考えると、カテゴリー需要が発生するアクティブな潜在顧客は全体の５％しかおらず、残りの９５％は需要が発生していない未顧客になる。シーズンコミュニケーションでコンバージョンさせられるのは潜在層の５％程度が上限である。
  
• 広告戦略において、量の少なさを質の高さでカバーするのは現実的ではない。例えばリーチが半分になると２倍の広告パフォーマンスが必要。
  
• ROIを見ながら反応率の高い顧客に絞り込んでいくと、何もしなくても購入していた人の割合が高くなるため要注意。（＝純増を生んでいない）

所感

本書を読んでいる時は楽しくサクサク行けたのですが、いざ書き出すとなると、エビデンスをまとめるだけで疲れました。。

でもどれも重要なファクトで、現在やっているマーケティング施策を見直す良い機会となりそうです。

特にマーケターが重要顧客にしがちな既存顧客と、実はビジネスインパクトが大きい未顧客に分けて捉え、未顧客（カテゴリーライトユーザー及び新規）の獲得に注力しましょう。という視点が斬新でした。

でも確かに自社データを５年分くらい眺めていたら、確かにダブルジョパディな傾向があったんですよ。
まさに売上の拡大は、主にライトユーザー＆新規顧客の拡大に支えられており、併せてロイヤル顧客もちょっと増えていました。

なので今年は本腰を入れ、未顧客の獲得を促進できるようなCEPを見極め、マーケティングをしていこう！・・と思いきや、私CRMの担当者なんですよね。笑

本書において、CRMやロイヤルティプログラムは過大評価されがちと書いており、まさにその通りで、私自身イマイチ手応えの掴めない日々を過ごしています。。

なのでまずは、無意味に狭いセグメンテーションやROI最優先のターゲティング施策などを見直し、徐々にですが間口広めのCRMに移行していこうと思います。

Appendix

The post 45．エビデンスに基づいたマーケティングをしよう！「戦略ごっこ マーケティング以前の問題」 first appeared on 明るいマーケティング.

本書ではマーケティングにおける不変の法則として22の説が紹介されています。ただ、私は法則によっては悩ましいと言いますか、ほんまかなぁと思うところもあります。なので自分の経験や考え方を持ちつつ、「なるほどこういう説もあるのね」と取捨選択していく感じになりそうです。
・・・そう！この思考（知覚）が第一の法則「一番手の法則」です。人は最初に知覚した事を変えることが難しい（ほぼできない？）らしいのです。私の中で凝り固まった「マーケティングとは〇〇でしょ」という知覚が入り込んでいることを認識しました。心理学の確証バイアスに近いですね。
そんな人間の本能に根付いたマーケティングの法則を一緒に紐解いていきましょう！

Oniku

記事のGOAL
・本書の概要を理解できる
・日々の業務にどう活用できるかの示唆が得られる

所感混じりの概要

まず本書の大メッセージは、「マーケティングとは知覚をめぐる争いであって、商品をめぐる戦いではない」と言うことです。
まず「知覚」とは、外界刺激に対して自分なりの意味付けを行うことです。

知覚とはなにか？
知覚は刺激に対して意味づけを行う過程です

感じ取った外界の刺激に意味づけをするまでの過程を知覚と呼びます。 例えば熱い物に触れた時、皮膚が物理的な刺激(熱)に基づく感覚情報を受け取り、それに対して「熱い」という意味づけを行うまでの過程が知覚です。

出典：知覚とは | 三京房 心理学事典

つまりどんなに競合よりも優れた性能の商品を発売しても、それが生活者に知覚されなければ無意味（売れない）ということです。そして知覚を促すマーケティングには２２の法則があり、事例を交えて紹介されています。ではそれぞれ私の所感混じりで紹介していきます。

1. 一番手の法則
   マーケティングにおいて、自社ブランドが生活者の心の中に一番最初に入り込む（＝知覚される）ことが最重要課題。既にカテゴリーNO1の競合よりも優れた性能を持つ商品を作るのではなく、競合のいない新市場を創り、かつ最初に知覚されること。結果、「◯◯カテゴリーと言えば、ブランド□□だよね」と認知され、ブランド名とカテゴリー名が同一名称で呼ばれる状況を創る。（例 バンドエイド、サランラップ、メンソレータムなど）
   背景に、最初に生活者に知覚された情報は、基本的に書き換えられることがないため。
2. カテゴリーの法則
   一番になれない場合は、一番手になれるカテゴリーを新規創造すること。既存市場よりも新しく、生活者にとって意味のあるカテゴリーを定義し、一番手として投入する。（例 コンピューター市場に対して、ミニコンピューター。女性誌市場に対して、大人の女性誌など）
   後に出てくる「分割の法則」に通じる法則で、生活者のニーズに応じて市場が細分化されていきます。そしてドラッカーさんや元P＆Gの音部さんが言うところの「マーケティングとは市場創造」という言葉に近いです。既存カテゴリーの「良い◯◯」の属性を変更し、新市場として知覚させていきます。（洗濯洗剤の例 既存：良い洗剤は白くなること → 新規：良い洗剤は除菌もできること）
3. 心の法則
   最初に市場に参入するよりも、最初に顧客の心のなかに入りこむ方が重要。ただ、最初に市場に参入した方が最初に知覚されやすい。そして心の中には一気に入り込まなければならない。
4. 知覚の法則
   マーケティングの世界において、存在するのは顧客の心のなかにある知覚だけである。知覚こそ現実であり、性能などはすべて幻である。
   • すべての存在は自らの知覚を通してでしか知る術はない
   • マーケティングとは知覚の操作に他ならない
   • 例として、コカ・コーラ(クラッシック)、ペプシコーラ、そしてNewコークでは、味覚評価と売上順位が正反対である。
   • 他の人の知覚をもとに購入決定する場合もある。「周知の事実の法則」
5. 集中の法則
   見込み客の心のなかに、ただ一つのシンプルで使用可能な言葉を植え付ける。
   例 BMW：走行性、フェデル・エクスプレス：翌日配送、IBM：コンピュータ、ハインツ：どろりとしたケチャップ
   →言葉の種類は「利点」「サービス関連」「顧客関連」「セールス関連」など
   • 言葉が永久に持ちこたえることは難しいため、変更が必要なときが来る。事業の拡大に応じて新しい言葉を植え付けていく
   • 競合が所有している言葉を使用してはいけない。相手の立場を強固にしてしまうだけ。
6. 独占の法則
   二つの会社が顧客の心のなかに同じ言葉を植え付けることはできない。
   消費者リサーチの結果を見て、カテゴリーで最も重要な言葉(しかし競合が所有済)を手に入れようとして失敗することが多い。例 バーガーキングがマクドナルドの「ファスト（早い）」を奪おうとしたが、敢え無く失敗。
7. 梯子（はしご）の法則
   ブランドが採用すべき戦略は、生活者の心のなかにある梯子の何段目にいるか*で決まる。（*カテゴリーの非助成想起で登場した順番）
   • NO1、NO2それぞれに取るべき戦い方がある。
   • 一般的に生活者は、カテゴリーにおける自己の梯子に合致する新しい情報のみ受け入れる。
   • マーケットシェアと梯子の位置は相関関係にある
   • 「エボークトセット」に考え方が近いですね。想起の順位に応じて選ばれる確率が変化します。参考記事：顧客の「意味のある認知（エボークトセット）」を理解しよう
8. 二極分化の法則
   長期的にあらゆる市場は二頭の馬の競争になる。（一番と二番しか生き残れず、三番手以降は消滅する）
   • 古くから信頼されているトップブランドと新進気鋭のNO２ブランド
   • トップブランドは、カテゴリーのライトユーザーを多く取り込む
   • NO２ブランドは、NO１ブランドを好まないユーザーを取り込む
9. 対立の法則
   梯子の順位を上げる時の戦略は、NO１ブランドの在り方によって決まる。
   それは、NO1の強みを弱みに転じることである。NO1の選ばれる理由を見つけ出し、それとは反対の理由を提供すること。
   例.「王道/伝統」のコカ・コーラに対して、「新時代」のペプシコーラとして訴求し、コカ・コーラを古臭いものとしてネガティブキャンペーンを展開した。
10. 分割の法則
    時の流れとともに一つのカテゴリーは、二つ以上のカテゴリーに分かれていく。
    • おのおののカテゴリーは、区別された個別の存在
    • 新しく分割されたカテゴリーには、それぞれ異なるブランド名を使用するべき。例 トヨタ→レクサス。ポッキー→バトンドール
    • 同じブランド名を使用したライン拡張は、既存のブランドの言葉が新カテゴリーの知覚を阻害してしまうだけではなく、既存ブランドの言葉も薄めてしまう。
11. 遠近関係の法則
    マーケティングの効果は、長い時間を経てから現れる。そして長期的な効果は、短期的な効果とは正反対である。
    • 値引き販売
      短期的には売上が増加するが、長期的には顧客の購入単価が下落してしまうため、売上が減少する。
    • 製品のライン拡張
      短期的には製品数の増加により売上は増加するが、長期的にはお互いの製品特徴を打ち消し合い売上が現象する。
      例 ミラービールがブルーカラー向けのビールで成功した後、エリートサラリーマン向けビールを同じブランド名で発売し、最後は両方売上減少。
12. 製品ライン拡張の法則
    生活者の心のなかに入り込むためには焦点を絞らなければならない。特に一度入り込んだ（成功した）ブランドは、長期的に見ると拡張商品がブランドの知覚を阻害し、弱体化させる。
13. 犠牲の法則
    何かを得るためには何かを犠牲にしなければならない。
    ・製品ライン
    ・ターゲット市場
    ・絶えざる変更
14. 属性の法則
    あらゆる属性には、それとは正反対の優れた属性がある。顧客にとって重要な親属性を確保し、訴求する。
    例 歯磨き粉：虫歯予防(味が悪い)⇔味が良い、白くする
15. 正直の法則
    自分のネガティブな要素を認めたら、顧客はポジティブな評価を与えてくれる。
    コツは、既に広く顧客の中にある知覚を利用すること
    
    例「うちは空いているので、並ばずに乗れますよ」スペイン村
    　→応援してやろう！
    　「１日に２回嫌な（薬臭い）お味を」リステリン
    →良薬口に苦しだな。それだけ殺菌効果が高いのだろう
16. 一撃の法則
    マーケティングにおいて、ただ一つの動きが重大な結果を生む。それは一回限りの大胆な一撃である。それを見極めるには、市場に足を運んで何が起こっているのかを観察・理解する必要がある。
17. 予測不能の法則
    未来についての仮説はたいてい失敗する。それは競合の動きが見えないためである。しかしトレンドを掴むことは可能。
18. 成功の法則
    成功は怠慢に繋がり、失敗につながる。理由は客観性を失い、自己の判断を市場のニーズと混同してしまうため。結果、成功した商品/ブランドは、何でも顧客が受け入れると勘違いしてライン拡張してしまう。
19. 失敗の法則
    失敗に気づいているにも関わらず、ズルズル先延ばしにして傷口を拡げてしまうことが多い。損切りの難しさは、判断した担当者個人のキャリアに傷をつけてしまう懸念から起こる。そうならないようにするために、失敗を歓迎する仕組みや、個人の責任にしないことが重要。
20. パブリシティの法則
    実態は、マスコミに現れる姿とは真逆であることが多い。マスコミの成功＝マーケティングの成功とは限らない。マスコミが取り上げたい情報と、生活者が知りたい情報は必ずしも一致しない。
    例 マスコミは最新のテクノロジーなどを好んで扱おうとするが、多くの生活者は関心がない。
21. 成長促進の法則
    流行（ブーム）とトレンドは違う。流行は見えやすいが、トレンドは変化が緩やかなため見えにくい。マーケティングではトレンドを掴むことが重要。流行は、時として過ぎた後に在庫過多などの問題を発生させる。流行をトレンドにする方法は、敢えて流行に水をさすこと。無理して拡大せず、成長を緩やかにして長期トレンドにしていく。
22. 財源の法則
    しかるべき資金がなければ、アイディアも持ち腐れる。

まとめ

改めてですが、大事なことは「マーケティングとは知覚をめぐる争いであって、商品をめぐる戦いではない」と言うことですね。マーケティングは市場創造（儲かる仕組み創り）ですが、「市場創造とは、モノやサービスを通じ、生活者に新しい知覚を植え付けて、良い◯◯(カテゴリー)の定義を変化させ、「欲しい！」という気持ちにさせて購入してもらうこと」と解釈できそうです。

また本書では同名称での製品ライン拡張に対して反対の立場を取っていますが、どうでしょう？。個人的には成功したブランドの強みを活かして拡張できるのであれば、ライン拡張もアリだと思っています。例えば無印良品は、シンプルで上質なライフスタイルを提供してくれるブランドだと思っていますが、雑貨や衣服だけではなく、最近では食料品やホテルにまでライン拡張しています。でも本書で書かれているような知覚の弱体化は起こらない気がします。もしユニクロみたいに有名デザイナーとコラボのような事を始めると、「シンプル」という言葉（知覚）と相反して、ブランド本体の弱体化が起こりそうですね。なのでこのライン拡張は顧客視点で引き続き検討していきたいところです。

The post 42.マーケティングとは知覚をめぐる戦いである！「売れるもマーケ 当たるもマーケ」 first appeared on 明るいマーケティング.

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記事のGOAL
・「マーケティングの扉」の概要がわかる
・自分の悩み解決はもちろん、後輩や部下の相談にどう答えるのが良いかの学びにもなる

本書は迷える子羊マーケターの悩みを音部さんが答えていく構成で、全部で5テーマ88設問あります。
まず全体を通じてのポイントは以下の２つです。

1.戦略とは達成すべき「目的」に対して、有限な「資源」を配分する指針のことです。何をするにも「目的」は何か？使える「資源」は何か？を意識することが重要です。資源の配分は、何に投下するかと同じくらい、何に投下しないかを明確にすることも大切。

2.「成長」とは、「昨日できなかったことが、今の知識と経験によって、明日できること」です。最近娘（0歳と5歳）の成長速度を見ていると、自分は変わっていないようで悲しくなりますが（笑）、上記を意識することで実感できるような気がします。

概要（ネタバレなし）

次に各章の概要をご紹介します

第１章 マーケティングの扉
マーケティングのお仕事や定義に関する質疑応答です。学生や駆け出しマーケターが悩むポイントや、お酒の肴にぴったりなテーマが並びます。（質問例 マーケターの仕事の楽しさは？ 市場創造とは何か？ 身につけておくべきスキルは？ マーケティングはアートかサイエンスか？など）

第２章 キャリアの扉
マーケターとして大成していくための悩みの章です。このあたりは私（36歳中堅マーケター）も大変共感しました。「自分マーケティング」の話とも言えそうです。（質問例 転職はすべきか否か？ 新卒マーケターに求められることは何か？ ４０歳の仕事観について 諦めかけたときの立ち直り方 仕事の哲学 など）

第３章 戦略の扉
ここでは戦略策定の悩みついての章です。フレームワークの役割や、なんちゃって顧客起点の危うさ、パーパスの重要性などが興味深いです。（質問例 顧客起点の共通認識とは？ フレームワークは沢山知っていた方が良い？ データとの正しい向き合い方 ブランドパーパスの重要性など）

第４章 リーダーの扉
続いてリーダーやマネジメント層の悩み相談です。リーダーシップは誰にでも身に着けられることや、後輩＆部下育成にあたってのポイントが書かれています。例えばキャリア相談であれば、３〜５年後の目指すべき姿を具体化して共有することが重要などです。あとはマーケターの分類方法や、向き不向きの見分け方の話が面白いです。

第５章 スキルの扉
この章では、やや具体的なマーケティング業務の悩みにも触れています。幅広い経験をされた著者ならではの視点がとても参考になります。そして最後に著者のガンダム愛について書かれており、論理的で情緒的な、なんとも微笑ましい文章になっています。笑（質問例 パーセプションフローモデルの使い方 値上げコミュニケーションの方法 社内外メンバーとの関係強化について 自分がターゲットではない商品のマーケティングについて 文化が異なる外国人との協業のコツ など）

感想

読んで最初に思った点が、「悩みって抽象的だから悩むんだな」ということです。
「なんかモヤモヤするけど何がモヤモヤするのか分からない。。言語化できてないけど取り敢えず聞いてほしい。。」
そんな相談者に対して、私もついやってしまうのですが、「何を聞かれているのか分からない。もっと具体的に話して」と返してしまうのは最悪だなと反省しました。笑
本書で音部さんは、抽象的な質問を具体的に定義したり分解したりして、相談者が何に悩んでいるのかを明らかにし、その上で経験に基づいたアドバイスを送っています。（なるほど、今度からそうしよう。）
そして同じような質問を、(尊敬できる)上司にもしようと思いました。理由は、その人ならではの知識や経験に基づいた素敵な答えが帰ってきそうだからです。答えは一つじゃないけど、真理のような共通点はあるかもしれません。なんか謎解きみたいで楽しそうです＠

■音部さんのパーセプションフローモデルについてはこちらの記事も参考ください

17.マーケティングフレームワーク・カスタマージャーニーを使って課題と対策を見つけよう

今回、生活者はどういう道のりを辿って、「自身の悩み」と「解決策となる商品やサービス」を知り、「興味」を持って「検討」「購入」し、「再購入」や他者への「推奨」に進むのかをまとめました。こんな人にオススメOniku・自社商品やサービスは、いった...

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2023.01.31

■マーケティング戦略についての細かい構成要素についてはこちら

0.実務で使えるマーケティング戦略の作り方

このまとめ記事は、マーケティング職を目指す方、配属や他部署から異動したての方、そろそろ一度振り返りろうかなと思う中堅の方におすすめです。マーケティングを体系的に理解することで、戦略や戦術策定がスムーズになります。マーケティングの定義まずはマ...

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2022.05.08

The post 41.お悩みスッキリ〜！さぁ「マーケティングの扉」を開いてみよう！ first appeared on 明るいマーケティング.

Oniku

今回は名著「ストーリーとしての競争戦略　楠木建（著）」を参考に、優れた戦略ストーリーについて考察していきます。競合他社の模倣・新規参入・代替品等の脅威*に負けず、長期に渡って利益を創出することがビジネスの至上命題ですが、どうすればそれが可能になるのでしょうか？？

*ファイブフォースの「5つの脅威」　出典：Salesforce Huｂ

その答えは利益創出まで論理的に強く・太く・長く繋がった「戦略ストーリー」にあると本書では説明しています。私自身も担当する領域での戦略創りに大いに参考になりました。特に競合が安易にマネをすると火傷をしてしまうような、部分的には不合理だが全体的には合理的な要素「クリティカルコア」がとても印象的でした。（言うは易く行うは難しですが・・）

ストーリーとしての競争戦略の要点

ストーリーとしての競争戦略の全体像

戦略ストーリーの柱（５C）
Comcept コンセプト：本質的な顧客価値の定義。具体的には、誰に？何を？なぜ？を考える。

Components 構成要素：競合他社との違い。方法は２種類。
　　・ポジショニング（SP）：どこを狙い、どこを狙わないかを明確に決めることで生まれる違い
　　・組織能力（OC）：長年の経験蓄積により生まれる違い。ノウハウに近く暗黙知。

Critical Core クリティカルコア：部分的には非合理だが、全体の文脈の中では合理的に働く、他社が真似しようと思わない（できない）要素。

Competitive advantage 持続的な利益に繋がる競争優位：種類は3種類
　　・WTP（Willingness To Pay）優位：顧客が支払いたいと思う水準（例 スターバックス）
　　・コスト優位：業界の平均よりも低コストで実現 （例 サウスウエスト航空）
　　・ニッチ：競合他社が相手にしない狭い範囲でのビジネス（例 フェラーリ）

Consistency 一貫性：ストーリーの評価基準。構成要素をつなぐ因果論理

事例　スターバックス
Comcept：
日々忙しい会社員や学生に対して、ゆったりとした雰囲気の中で飲むプレミアムコーヒーによって、家でも会社でもない最高にリラックスできる「第三の場所（サードプレイス）」を提供。

Components 構成要素：
・店舗の雰囲気（ゆったり座れる椅子、落ち着いたBGM、出てくるのに時間がかかるコーヒーなど）
・出店と立地（初期は慌ただしいプレミアム立地への集中出店）
・スタッフ（バリスタ教育。馴染客とのちょっとした会話など）
・メニュー（新鮮なプレミアムコーヒーの提供。飲み方のカスタマイズ対応。フードには力を入れない。）

Critical Core クリティカルコア：
多くのカフェチェーンはコスト効率やリスク低減、出店スピードを上げるため「フランチャイズ方式」をとるが、スタバはあえて非合理的な「直営方式」をとっている。しかしコンセプト及び構成要素を繋ぐストーリー全体の観点では非常に合理的。

Competitive advantage 持続的な利益に繋がる競争優位
WTP（Willingness To Pay）優位。

クリティカルコア事例
・マブチモーター：モーターの標準化。当時の業界の常識であり課題であった製品に合わせたモーター開発による多品種少量生産や稼働の不安定を解決し、コスト優位を生み出して長期利益を獲得。

・ガリバー：買取専門。一般顧客向けに販売することで得られる高いマージンを諦め、買い取った車すべてを原則オークションで販売。それによって在庫管理や販促費等を抑え、コスト優位による長期利益を獲得。

・サウスウエスト航空：空飛ぶバス。ハブ空港を使用せず、低コストの小規模空港の直行便のみで15分ターンを実現し、コスト優位による長期利益を獲得。

ケーススタディ：USJの戦略ストーリーを作ってみよう

では続いて、身近な企業の戦略ストーリーを読解してみようと思います。
そこで！題材は私も大好きなUSJにします。※私の独断と偏見になりますのでご了承くださいませ。
参考 USJのホームページ

■業界の競争構造
今のところ競争構造としては、良くはないかもですが、悪くもないと思います。
USJが属する市場の定義は悩ましいところですが、ジャンルで言うと「テーマパーク市場」、消費者行動で言うと「レジャー市場」が良いですね。大型の投資が必要なので参入障壁は高いですが、近年でもレゴランドやジブリパークなどポツポツ新規参入があります。でも消費財のようにバチバチに競合しているイメージは無いですね。理由は顧客(レジャー行動)の多さにあり、顧客にとって意味のある体験価値を創り訴求することができれば、どこでも儲かるのではと思います。あとは代替の可能性ですが、どうでしょう・・、メタバースが普及してリアルな体験が必要ない時代が来るでしょうか？笑

■Comcept コンセプト
コンセプトは、「ストレスフルな日常に不満を持つ生活者に対して、ありえない”ワクワクドキドキ”体験によって思いっきり感情を発散させ、明日への活力を得られる 超元気特区」だと思います。

■Components 構成要素
・ポジショニング（SP）：元気になれれば何でもありの、エンタメのセレクトショップ。なにか特定のジャンルに特化しないという意思決定。
・組織能力（OC）：森岡毅さん流の数学マーケティングとハリウッド仕込の制作力（クオリティ）

■Critical Core クリティカルコア
元気になれれば何でもありの、エンタメのセレクトショップ。一般的にテーマパークはテーマを絞り、世界観を作り込むことで差別化を図るのが合理的と言われている。しかしテーマを絞らないことで客層が拡がり、マーケティングや制作力も活きて多種多様な体験が可能になっている。
東京ディズニーランドはミッキーマウスやプリンセスなどのアニメの世界観を大切にし、「夢がかなう場所」をコンセプトにしているため、模倣はしないと思われる。ただ、ディズニーが持つ「スターウォーズ」や「マーベル」のコンテンツを使わないのも勿体ないなぁと個人の感想。

■Competitive advantage 持続的な利益に繋がる競争優位
WTP（Willingness To Pay）優位。

■Consistency 一貫性
ゲストが元気になれるか？に対して一貫した体験が創られており、またコンテンツがゴチャゴチャしているのも大阪らしくて良いという謎の土地柄もネガティブな要素を薄めている気がする。

まとめ

私の職場でのマーケティング戦略は、本書でいうところのコンセプトのところでしたね。いわゆるWho−What−Howのフォーマットです。※詳しくはこちら

0.実務で使えるマーケティング戦略の作り方

このまとめ記事は、マーケティング職を目指す方、配属や他部署から異動したての方、そろそろ一度振り返りろうかなと思う中堅の方におすすめです。マーケティングを体系的に理解することで、戦略や戦術策定がスムーズになります。マーケティングの定義まずはマ...

akaruimarketing.com

2022.05.08

そしてクリティカルコアと合わせて理解しておくと便利なのが、POD−POP−POFフレームワークです。業界の良いとされる基準を変え、競合の強みを陳腐化させたり弱みに変えたりする戦略を考えるのに役立ちます！

9.マーケティングフレームワーク・ブランドの独自性を生み出すPOD/POP/POF分析とは

あまり聞き慣れないアルファベット３文字ですよね。自社の強みや弱みに加え、そのどちらでもない「パリティ」という概念がとても参考になります。Oniku記事のGOAL・POD/POP/POF分析について理解できる・活用方法について理解できるPOD...

akaruimarketing.com

2023.01.21

本書のユニークなところは、Who−What−How 各要素(特にHow)の繋がり（＝ストーリー）に重点を置いている点と、長期的な参入障壁クリティカルコアの考え方だと思いました。私も一見して非合理な「賢者の盲点」を突いた戦略を考え出したいものです。そのために業界の常識を疑ったり逆を行ったりして、切り口を模索しようと思います。（・・ブログ収入にもそういうの無いかしら？？）

The post 40.ストーリーとしての競争戦略について first appeared on 明るいマーケティング.

今回は「FACT FULNESS」をまとめ、考察しました。本書に出てくる「10の思い込み（バイアスに近い）」は、企業やメディアが生活者の関心を引くために活用しているものばかりです。例えば自社の商品を購入してもらうため、嘘のない範囲で情報を誇張したり、急かして生活者の判断を鈍らせたりします。この本を読めば、企業やメディアの情報を鵜呑みせず、世界を正しく見るための方法が学べます。

Oniku

記事のGOAL
・ファクトフルネスについてざっくり理解できる

・ファクトフルネスを活用できる

ファクトフルネスとは

ファクトフルネスとは、以下10の思い込み（本能）を乗り越え、データを基に世界を正しく見る習慣のことです。各思い込みと対策を引用します。

• 分断本能（世界は分断されているという思い込み）
  「光と影」「裏と表」「私とあなたたち」など、分断を示す言葉に気をつける。それが重なり合わない2つのグループを連想させることに気づくこと。多くの場合実際には分断などなく、誰もいないと思われていた中間部分に大半の人がいる。分断本能を抑えるには、大半の人がどこにいるかを探すこと。
  • 平均の比較に注意し、分布を調べる。
  • 極端な数字の比較に注意する。多くの場合その中間のところに多く存在する。
  • 自分は上からの景色であることを思い出す。高いところから低いところはよく見えない。どれも低く見えるが、実際は違う。
• ネガティブ本能（世界はどんどん悪くなっているという思い込み）
  人はポジティブよりもネガティブな面に気づきやすいし、耳に入りやすいことを理解する。物事が良くなってもそのことについて知る機会は少ない。そのため、世界について実際よりも悪いイメージを抱くようになる。
  • 「悪い」と「良くなっている」は両立する。「悪い」は状態、「良くなっている」は変化の方法。2つを見分けられるようにする。
  • 良い出来事はニュースになりにくい。そのため、ニュースは大体悪いニュースが占める。悪いニュースを見た時は、同じくらい良い出来事があったとしたら、自分のもとに届くだろうかと考える
  • ゆったりとした進捗はニュースになりにくい
  • 悪いニュースが増えても、悪い出来事が増えたとは限らない。監視の目がより届く様になった可能性がある
  • 美化された過去に気をつける。
• 直線本能（世界の人口はひたすら増え続けるという思い込み）
  グラフは真っ直ぐになるだろうという思い込みに気づくこと。実際には人間の成長などのように、直線に推移するグラフのほうが珍しいことを覚えておくこと。（S字カーブ、すべり台、コブの形など）
• 恐怖本能（危険でないことを、恐ろしいと考えてしまう思い込み）
  恐ろしいものには、自然と目がいってしまうことに気付くこと。恐怖と危険は違うことに気づくこと。人は誰しも「身体的な危害」「拘束」「毒」を恐れているが、それがリスクの過大評価につながっている。恐怖本能を抑えるには、リスクを正しく計算すること。
  • 世界は恐ろしいと思う前に、現実を見よう。
  • リスクは「危険度」と「頻度」、言い換えると「質」と「量」の掛け算で決まる。
  • 行動する前に落ち着こう。恐怖でパニックになると、物事を正しく見られなくなる。
• 過大視本能（目の前の数字が一番重要だという思い込み）
  ただ一つの数字が、とても重要であるかのように勘違いしてしまうことに気づくこと。他の数字と比較したり、割り算をして、同じ数字から違う意味を見出せる。
  • 数字を見る時は必ず何かと比較しよう。
  • 80:20ルール（パレートの法則）を使おう。まずは最も大きな項目に着目すること。
  • 割り算をしよう。絶対値ではなく、「一人あたり」で見てみる。
• パターン化本能（ひとつの例がすべてに当てはまるという思い込み）
  ひとつの集団パターンを根拠に物事が説明されていたら、それに気づくこと。パターン化は間違いを生み出しやすい。パターン化本能を抑えるには、分類を疑うとよい。
  • 同じ集団の中にある違いを探す
  • 違う集団のあいだの共通項を探す
  • 違う集団のあいだの違いを探す
  • 「過半数」に気をつける。過半数とは半分より多いという意味だけなので、51％なのか99％なのかその間のどれかなのかを確認する。
• 宿命本能（すべてはあらかじめ決まっているという思い込み）
  いろいろなもの（人、国、宗教、文化）が変わらないように見えるのは、変化がゆっくりと少しずつ起きているからだと気づくこと。そして、小さな変化が積み重なれば大きな変化になることを覚えておくこと。宿命本能を抑えるには、ゆっくりとした変化でも、変わっていることを意識する。
  • 小さな進捗を追いかけよう
  • 知識をアップデートしよう
  • 昔の人の話を聞こう
  • 文化が変わった例を集めよう
• 単純化本能（世界はひとつの切り口で理解できるという思い込み）
  ひとつの視点だけでは世界を理解できないと知ること。様々な角度から問題をみるべき。
  • 自分の考え方を検証しよう。あなたが肩入れしている考え方が正しいことを示す例ばかりを集めてはならない。あなたと意見の合わない人に考え方を検証してもらう。
  • 知ったかぶりはやめよう。知らないことを謙虚に認める。
  • ひとつの道具が全ての問題に使えるわけではないことを理解し、違う分野の人達の意見に耳を傾ける。
  • 数字は大切だが、数字だけに頼ってはいけない。数字が人々の生活について何を教えてくれるのかを読み取ろう。
  • 単純な見方と単純な答えには警戒しよう。
• 犯人探し本能（誰かを攻めれば物事は解決するという思い込み）
  誰かが見せしめとばかりに責められていたら、それに気づくこと。誰かを攻めると原因に目が向かなくなり、将来同じ間違いを防げなくなる。この本能を抑えるためには、誰かに責任を求める癖を断ち切るといい。
  • 犯人ではなく、原因を探そう。その状況を生み出した、絡み合った複数の原因やシステムを理解することに力を注ぐべき。
  • ヒーローではなく、社会を機能させている仕組みに目を向けよう。
• 焦り本能（いますぐ手を打たないと大変なことになるという思い込み）
  いますぐに決めなければならないと感じたら、自分の焦りに気づくこと。今決めないければならないことは、実はめったに無いことを知ること。焦り本能を抑えるには、小さな一歩を重ねるとよい。

まとめ（所感）

本書を読んで、世界は私が思っているよりもずっとポジティブに進捗していて、自分がどれだけ誤解していたのかを痛感しました。原因は（偏ったメディアの影響も多少ありますが）、私の見る目が養われていないことです。特にネガティブ本能と過大視本能、加えて宿命本能はやっかいだと感じました。例えば悲惨な殺人事件のニュースを見るたびに、日本も危険なことが日々起こっていて、それは今後も変わらないので細心の注意を払わなければ・・と思っていました。（そんな確率の低い脅威に不安を感じるよりも、日々の不摂生な生活習慣を見直したほうがよっぽど生産的にも関わらず・・）
このほぼ自動的に行われる思い込みが、人間の生存本能によって起こっていることは非常に興味深いです。原始時代では便利だった機能（本能）が、現代社会では誤解の基になっています。今後長い年月をかけてこの本能もアップデートされていくのかもしれませんが、現代を生きる私たちに出来ることは、その本能を受け入れてよく考えることです。「あっ、今 焦り本能のスイッチが入ったぞ。落ち着かせないと。」など、理解していればできる対策を講じることです。

逆にマーケティングの観点で考えると、非常に使える本能でもあります。悪用はダメですが、自社のモノやサービスを訴求する際は積極的に活用するべきでしょう。例えば今日もジャパネットが本日限りの大特価です！と私の焦り本能に訴えかけていました。笑
他にも分断本能は差別化ポイントをコミュニケーションするのに有効です。例えば車のCMで、「世の中の車は、○○機能が付いている車か、付いていない車かの2つです」などです。なんかその機能が付いている車が特別な気がしますよね。（実際に得られる便益はそこまで差がなくても）

この辺りは前回まとめた「心理的トリガー」の記事も共通事項が多く参考になると思います。

34.思わず相手にYESと言わせてしまう「心理的トリガー」を使いこなそう！「シュガーマンのマーケティング 30の法則」

「どうすればもっと自社のモノやサービスが売れるようになるのだろう？」「どうすればあの人は私の言う事を聞いてくれるのだろう？」と、仕事や人間関係で悩んだ経験はないですか。私はあります。そこで今回は、「シュガーマンのマーケティング 30の法則」...

akaruimarketing.com

2023.03.22

■現在、低所得国に暮らす女子の何割が、初等教育を修了するでしょうか？
正解　C：60％
各国の正解率はこちら↓ちなみに日本人は7％。

他にも世界の現状に関する3択問題が計13問あるのですが、私の正解率はチンパンジー以下でした。。（チンパンジー以下とは、適当に選んでも当たる割合のことで、ざっくり3割。もし他の質問にも興味があればこちら）

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